企业如何应对员工离职
企业如何应对员工离职，《劳动合同法》自实施以来，越来越多的用人单位面临这样的困境：许多员工在突然之间就不来上班了，既没有辞职申请，也不履行离职手续。那么，企业如何应对员工离职
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首先，用人单位应制定有效的规章制度。
在实践中，涉及劳动争议的案件，用人单位败诉的主要原因之一是因为规章制度制定的程序有问题。《劳动合同法》规定，用人单位的规章制度只有在满足实体合法和程序合法的情况下才有效。
用人单位的规章制度制定的程序包括下面两个方面：①规章制度首先交职工代表大会或者全体职工讨论，由职工代表大会或全体职工提出方案或意见；②用人单位的规章制度应该告知劳动者。许多用人单位并未意识到第二点的重要性。在员工入职之时也只是将规章制度发给员工，有的企业甚至只是大概给员工讲解下就完了。岂不知这样在发生劳动争议的时候，用人单位很难提供证据证明已经将规章制度的具体内容告知了员工。
用人单位可以用作公示或告知的方法有很多。
比如：签收，就是在员工入职之时可以让员工签署《规章制度签署单》；考试，在平时的工作评估时对此部分进行考核；层层培训，在对员工进行培训的同时加入规章制度的培训；传阅以及发放等。但用人单位无论采取何种方式，都应该保存好相关证据，比如：签收单、会议纪要、培训登记、讨论情况等。
其次，在规章制度中建立健全的员工离职手续办理体系。
虽然《劳动合同法》中规定了劳动者应该按照双方的约定办理工作交接，但这仅仅是一个原则性的规定。用人单位想要用规章制度来规范劳动者的离职手续，应该在劳动合同中写明“员工离职时应该严格按照公司的规章制度办理离职手续”，并在规章制度中对此进行具体、详细的规定。
用人单位最好在劳动关系存续期间进行工作的交接，一般为劳动者提出辞职之后的30日内或者在劳动合同到期之前30日内。工作的交接应该在此时间之内尽量完成，否则容易造成事实劳动关系。实践中，用人单位为防止员工不办理工作交接常常这样规定：员工离职之时的工资以及经济补偿金应在工作交接完毕之后领取。
对于经济补偿金的支付
法律的规定是“办理工作交接之时”，意思是可以在办理完毕之后支付也可以在办理过程中支付。但是工资部分，是要求在劳动合同解除或终止之时支付。在实践中，一般都是在这个月领取上个月的工资，有些用人单位认为只要是在规定的薪资发放日支付就不算是拖欠工资，其实不然。《工资支付暂行规定》第九条规定：劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。如果用人单位一直未支付，那么很容易变成拖延工资。这对用人单位是存在法律风险的，《劳动合同法》规定了如果拖欠工资可能会产生50％～100％的赔偿金。
因此，用人单位应当在规章制度中对于离职工资的交接进行单独的规定，而不能够按照实践中经常采取的工资发放日期。在规章制度中，用人单位也可以规定如果员工违反服务期的规定，公司可以不计发工资以折抵违约金，这样可以避免进一步的损失。
《劳动合同法》中规定了用人单位应该在劳动合同解除或终止之日起15日内为劳动者办理档案和社会保险关系的转移。因此，用人单位应该在规章制度中明确员工离职之时档案关系的`转移时间以及具体办理程序。
最后，工作交接以及奖惩制度的结合。
如果劳动者不配合用人单位的工作交接，给单位的工作带来了损失或者有的劳动者直接就“消失”了，也不领取当初离职之时应该领取的补偿金，此时用人单位应该如何保障自己的权益呢？
用人单位应在规章制度中明确规定“劳动者拒不配合用人单位进行工作交接的，属于严重违反规章制度的行为”。《劳动合同法》第三十九条明确规定了如果劳动者严重违反规章制度的，用人单位可以解除劳动合同，并且不用支付经济补偿金。这样劳动者一旦出现拒不配合的情形，用人单位就可以以此为由解除劳动合同。这样会对劳动者产生两个方面的影响：①对于原本有经济补偿金的劳动者，会丧失经济补偿金；②对于自动辞职的劳动者，劳动关系终止的原因会由辞职转变为因严重违纪而被公司解除劳动合同，这对其以后的再就业会产生一定的影响。
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员工为什么离职？
薪酬待遇问题
对于多数IT企业中的普通员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们一般都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。
另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。
管理问题
中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题。但对于人员离职，最主要的原因是没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面。
企业文化是一个企业的，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。
个人因素
这主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具体地，家庭因素主要是家人对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员身上。
应对员工离职方法
第一，在招聘时注意对应聘者退出倾向、工作参与度和积极情感的考查。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。
也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠感情和文化留人。
第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是: 企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。本人的看法则是：没有一种的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系才能在实际工作中发挥良好的作用。
第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，IT企业比较好的信息交互平台又使这种变化的趋势易于实现，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。
晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。
第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的管理者的支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率 对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。
